От плана производства к бюджетному управлению в несколько шагов

Во время финансового кризиса, а также при ликвидации его последствий, к собственникам и руководителям современных производственных компаний и холдингов приходит понимание необходимости мобилизации внутренних резервов предприятия. Опытный хозяйственник подсознательно ощущает их наличие, но для принятия верного стратегического или тактического решения ему не хватает информации. Оптимизация производства, управление затратами, планирование себестоимости и рентабельности, бюджетное управление – бизнес-процессы, которые зачастую являются формальностью и присутствуют только в заголовках отчетов экономических служб предприятия. На деле же в большинстве случаев, если такие отчеты и существуют, то цифры в них никак не могут являться базой для принятия управленческих решений. В данной ситуации некоторые топ-менеджеры предпочитают обратиться к финансовым консультантам, другие пытаются поставить задачу и решить ее своими силами.

В первом случае бюджет проекта, сам по себе довольно внушительный, в зависимости от величины собственного предприятия, а также от известности и популярности привлекаемой консалтинговой компании, может разниться в десятки и даже сотни раз. Причем результат, который ожидается в достаточно продолжительном временном отрыве от момента вложения инвестиций, зачастую не оправдывает ожидания собственников. Успех или неуспех подобных начинаний зависит не только от профессионализма консультантов, но и внутренних факторов, например, мотивации персонала и менеджеров среднего звена, технической оснащенности, психологической атмосферы в коллективе. Но главной основополагающей движущей силой проекта является воля и заинтересованность первого лица.

Как показывает практика, если руководитель заинтересован в результате проекта, то он обречен на успех. Достижение цели при этом возможно без внедрения дорогостоящих систем управления эффективностью бизнеса (BPM) и привлечения брендов консалтингового сообщества, тем более что потребность в оптимизации затрат наиболее ярко проявляется для компании не в самые легкие в финансовом плане времена. Ведь не каждый руководитель или собственник при общем дефиците готов тратить огромные средства на построение новой или реорганизацию системы управления. Именно для такой аудитории предназначены тезисы, рассматриваемые в данной статье.

Описанная ниже методология охватывает весь цикл планирования производственно-хозяйственной деятельности на предприятии с выбором оптимального варианта в краткосрочном или среднесрочном периоде.

Отправной точкой для построения плана является спрос внешних потребителей (покупателей и заказчиков) – основной источник прибыли, а также внутренняя условно-постоянная потребность предприятия в собственной продукции. Удовлетворение спроса потребителей с получением максимальной прибыли – один из самых главных целевых показателей деятельности предприятия. Но спрос – это не план производства и даже не план продаж. Так как же взаимосвязаны вышеназванные планируемые показатели? Какое влияние они оказывают на финансовый результат организации в целом?

Основная доходная часть, используемая для расчета общего финансового результата в планируемом периоде, формируется из плана продаж. План продаж или удовлетворенный спрос определяется на основе плана производства путем наложения складских запасов готовой продукции и полуфабрикатов. План производства в свою очередь должен рассчитываться с учетом производственных возможностей и внешних факторов. Другими словами, для достижения оптимального результата необходимо максимально точно рассчитать план производства на основе заявленной внешней и внутренней потребности. Точность расчета плана производства, и, как следствие, эффективность планирования хозяйственной деятельности в целом, зависит от того, насколько учтены значимые факторы, прямо или косвенно влияющие на производственный процесс.

В зависимости от промышленной отрасли, типа производства и специфики применяемых технологий производственные возможности могут зависеть от следующих внутренних факторов: производственные мощности, альтернативность рецептур и маршрутов изготовления продукции, графики загрузки оборудования, доступность трудовых ресурсов, складские запасы сырья и материалов, сроки хранения полуфабрикатов и продукции, длительность производственного цикла и сроки обеспечения, внутрикорпоративная кооперация, дискретность и серийность выпуска и многие другие. К внешним факторам можно отнести сезонные колебания спроса, исполнение контрактных обязательств поставщиками и подрядчиками, дискретность и минимальную партию поставок сырья, материалов и полуфабрикатов. Разделение факторов на внешние и внутренние является весьма условным, и расчет плана производства в любом случае должен выполняться в общей системе, внутри которой происходит их взаимоувязка на временной оси с результатами расчета. Изменение одного из условий на входе может коренным образом изменить план выпуска на выходе, причем данный факт дает возможность для моделирования с целью получения максимальной прибыли.

Например, имея контракт на отгрузку продукта А, предприятие получает казалось бы достаточную прибыль при его производстве и отгрузке, но, в то же время, обнаруживается, что какой-то из компонентов этого продукта производится на производственной установке, которая используется для более выгодного продукта Б. Таким образом, продукт Б не будет иметь возможности произвестись, так как мощности будут заняты продуктом А. Руководитель будет снабжен необходимой информацией для определения приоритетов по очередности выпуска продуктов А и Б. Приведенный пример является простейшим, но хорошо иллюстрирует преимущества описываемой методологии. Ведь для производств со сложной технологией выбрать из альтернатив оптимальный вариант плана производства без дополнительных расчетов практически невозможно.

При расчете плана производства могут возникать  различного рода ограничения. В описанном примере ограничение возникло для продукта Б возникло из-за нехватки производственной мощности, которая использовалась для продукта А. Кроме ограничения по мощностям, неудовлетворение спроса может произойти по причине недостатка доступного трудового ресурса, сырья, материала, полуфабриката на складе или невозможности их закупки к определенному моменту. Использование в производственном цикле одного продукта возвратного отхода, который выпадает в недостаточном количестве при производстве другого продукта, также может ограничить его выпуск. Появление всех перечисленных ограничений возможно в любой точке технологической или временной оси, что в обязательном порядке должно быть корректно учтено при планировании производства, иначе предприятие рискует не получить максимального дохода или вообще отработать в убыток.

На основе полученной производственной программы рассчитываются количественные и качественные показатели планируемого удовлетворения спроса и определяется доходная часть планируемого периода в суммовом выражении.

Параллельно с расчетом плана производства формируются следующие информационные массивы: расход со склада и закупка необходимого сырья, материалов, полуфабрикатов, консолидированное движение товарно-материальных ценностей по складу, расход трудовых ресурсов, которые являются базисом для построения расходной части общего плана и расчета себестоимости продукции. Для получения полной картины по расходу в план, помимо закупок для нормируемой потребности, должны быть включены закупки услуг и товарно-материальных ценностей для удовлетворения условно-постоянных потребностей организации (в том числе зарплата административного персонала, амортизация и др.).

Полученные таким образом доходная и расходная части являются ни чем иным как бюджетом доходов и расходов, который является основным плановым документом, регламентирующим финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Сальдо бюджета доходов и расходов показывает прибыльность компании по итогам планируемого периода.

Далее из бюджета доходов и расходов несложно получить второй по важности бюджетный документ – бюджет движения денежных средств. Для этого необходимо обозначить сальдо денежных средств на начало периода, наложить отсрочки платежей на суммы доходов и расходов по контрактам отгрузки и закупа (в том числе зачесть авансы), добавить чисто «денежные» суммы (например, выплата или получение процентов по кредитам и займам) и рассчитать сальдо на конец планируемого периода.

Массив полученных данных по доходам, расходам, денежным оборотам и остаткам является источником данных для составления прогнозного баланса – итогового документа бюджетного планирования.

Дополнительным преимуществом использования описываемой методологии является прозрачность планирования затрат. После расчета производственной программы руководитель получает себестоимость продукции по прямым затратам, то есть возможность производить маржинальный анализ выпуска продукции. Распределив косвенные затраты по номенклатуре или по номенклатурным группам для многономенклатурных производств, согласно заранее заданным правилам распределения, можно рассчитать полную производственную себестоимость выпуска. Далее рассчитывается себестоимость реализации с учетом стоимости ранее выпущенных партий и рентабельность продукции.

Таким образом, мы тезисно рассмотрели модель бюджетного управления, в основе которой лежат принципы ресурсного планирования и управления затратами. Освещена логическая цепочка взаимосвязанных бизнес-процессов, начиная от расчета плана производства и заканчивая составлением прогнозного баланса и анализом плановой себестоимости. Используя описанную методологию, еще на этапе построения производственной программы руководитель или собственник может оценить возможный экономический эффект от того или иного управленческого решения. То есть лицо, принимающее решения, получает мощный экономический инструмент управления эффективностью бизнеса, планирования и анализа деятельности предприятия, который помогает раскрыть и максимально использовать внутренние скрытые резервы предприятия.

Смотрите также: