Координация производственных планов предприятия
Разнопредметные, отдельные локальные планы производства (конкретных цехов, отделений и бригад), число которых на крупном предприятии достигает порой нескольких сотен, в конечном счете должны объединяться в единый комплексный план производства. Ориентиром объединения планов служит выработанная и согласованная целевая установка, связывающая в единый производственный ритм работу персонала и техники предприятия. В соответствии с целевой установкой определяются приоритеты предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений. Приоритеты определяются конкретными качественными и количественными показателями, необходимость достижения которых становится обязательной перспективной задачей предприятия и его подразделений. В качестве главных приоритетов обычно выступают показатели, вытекающие из финансового плана и программы выпуска основной продукции.
Ориентация системы планов в пространстве целей осуществляется с помощью организационно-иерархической соподчиненности и кооперации объектов планирования. Основой систематизированной совокупности планов является долгосрочная целевая программа, в составе которой содержатся главные установочные показатели деятельности структурных единиц предприятия. При этом отдаленные долгосрочные цели не однажды проходят ступени планирования — от долгосрочных планов до оперативных. Первоначально отдаленные цели определяются направлением и включаются в план как объект их разработки. Для этого в оперативный и текущий планы включаются задания разработчикам, устанавливаются сроки начала и окончания этапов, на которые детализируются запланированные работы. Затем, из ресурсов, находящихся в наличии, для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также становятся объектом текущего планирования. С течением времени отдаленная цель приближается и дробится на отдельные конкретные задания (например, по изготовлению и доводке опытных образцов новой продукции, закупке необходимых материалов, инструмента, подготовке квалифицированных рабочих для работы на новом оборудовании).
return_links(1); ?>
Вид (периодичность) планирования | Тип удовлетворяемой потребности | Система показателей планирования | Ответственные участники исполнения плана |
Оперативно- календарное |
Контракты, заказы покупателей | Пономенклатурные натуральные нормы и нормативы | Основные и вспомогательные производственные подразделения: цехи, участки, бригады |
Текущее | Преимущественно заказы покупателей | Натуральные нормы и нормативы — по ассортиментным группам изделий, стоимостные и трудовые затраты — пономенклатурно | Цехи, функциональные структурные единицы, лаборатории |
Среднесрочное | Заказы покупателей, прогнозная информация | Укрупненные по видам продукции, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативы | Функциональные структурные единицы, лаборатории, некоторые цехи |
Долгосрочное | В основном прогнозная информация, частично заказы | Укрупненная номенклатура изделий, объемы финансирования, доходы, расходы | Функциональные структурные единицы, лаборатории, некоторые цехи |
Стратегическое | Исключительно прогнозная информация | Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, рентабельность, эффективность | Аналитические структурные единицы: маркетинга, технический, финансовый, капитального строительства |
Таблица. Организационно-иерархическая соподчиненность и кооперация объектов планирования.
После освоения производства новых изделий мероприятия, связанные с процессом их разработки и подготовки к производству, исключаются из долгосрочного производственной программы. Новая продукция повторно включается в систему оперативно-календарного планирования не перспективного, а действующего производства. На отдельную перспективу намечается новая цель, и весь процесс повторяется.
Взаимная корректировка при расхождении планов разных служб предприятия имеет итерационный характер и оперативно осуществляется в течение всего периода составления и выполнения долгосрочного плана производства. Полная согласованность планов, а также методов контроля и учета, применяемых менеджментом и учетными подразделениями, достигается обычно лишь на завершающем этапе. Лишь связанный переход от долгосрочного стратегического плана, который разрабатывается на уровне функциональных структурных единиц и администрации, к текущим внутренним планам основных и вспомогательных подразделений предприятия позволяет решить детализированные задачи, включая:
return_links(); ?>- выбор и конкретизацию заданий исполнителям, определение интервала их выполнения, отбор показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, часть общего плана предприятия;
- выявление и устранение причин несбалансированности внутренних планов между цехами и внутри цехов;
- конкретизация и детализация обобщенных сводных показателей планов предприятия в долгосрочных и среднесрочных периодах при их описании в краткосрочных, текущих и оперативно-календарных производственных программах основных подразделений;
- распределение всех видов ресурсного обеспечения (материальных, трудовые ресурсы, финансы) между основными и вспомогательными производственными подразделениями, цехами, участками, отделами, службами по видам работ работ и их перераспределение при обнаружении дисбаланса.
Главная задача руководителей и специалистов — правильно совместить требования, связанные с выполнением перспективных планов, с текущими задачами предприятия. В этом залог долговременной успешной работы предприятия.